『東芝融資に黄信号』

メガバンクの一つ、三菱ＵＦＪフィナンシャル・グループが、

東芝の「債務者区分」を「要管理債権」に引き下げ。

 

こうした内容の新聞記事（2017/5/3）に目が留まりました。

 

「債務者区分」は、６つ。

そのうち「要管理債権」になってしまったという話。

（債務者区分等の説明は、こちら）

融資実行後の金融機関の関心事は、ただ一つ。

 

「貸した金は、返ってくるか？」

 

もしも貸出先＝貴社が倒産しようものなら、

貴社も最悪、融資担当者にとっても最悪です。

なぜなら、金融機関の担当者はサラリーマン。

「失点」を恐れるからです。

 

そこで、最悪の事態＝倒産を回避するため、

リスケ＝リ・スケジューリング。

いわゆる「再建計画」が必要になります。

 

再建計画において、金融機関の関心事は、次のような点にあります。

・だれが責任を負うのか？

・自行は不利益を被るのか？

・計画の実行可能性はあるのか？

・貴社の計画が債務者区分にどのような影響を与えるか？

債務者区分との関係でいえば、なるべく上位の区分を維持したいところ。

というのも、「破綻懸念先」以下の債務者区分となれば、

影響が大きいからです。

金融機関は、貸倒処理に備え負担増。

貴社では、貸し剥しにも繋がる。

こうしたことから、金融機関・貴社双方ともに、

「より上位の債務者区分」を望むことになります。

 

 

そのため、貴社で「実行可能な計画」策定が必要になります。

 

『金融検査マニュアル』では、そうした計画がある場合

「上位遷移＝ランクアップ」となることを明示しています。

金融機関の支援を得られるよう、チャレンジあるのみ！

 

計画前の区分	債務者	計画の種類		計画後の区分
	中小企業	合実	実抜
破綻懸念先	×	○	×	要管理先
		○	○	その他要注意先
	○	○	―

上表は、「破綻懸念先」から上位の「要管理先」、

さらに上位の「その他要注意先」に、

「上位遷移」するために必要な「再建計画」の考え方を示しています。

 

上表最後の行をご覧ください。

中小企業が「合実計画」を作成すれば、いきなり「２ランクアップ」。

これは、大企業と違う取り扱いです。

大企業の場合、「２ランクアップ」には「実抜計画」も必要だからです。

 

なお、「合実計画」と「実抜計画」の違いは、下記のとおりです。

 

合実計画＝合理的かつ実現可能性の高い経営改善計画

計画期間が概ね５年以内、かつ、その実現可能性が高く（中小企業の場合、５年を超え概ね10年以内）、計画期間終了後、原則「正常先」となる計画で、全取引先金融機関等の支援合意が文書等で確認できること、など

 

実抜計画＝実現可能性の高い抜本的な経営再建計画

計画実現に必要な関係者との同意が得られ、債権放棄等の支援額も確定し、売上高・費用・利益の予測等の想定が十分に厳しく、概ね３年後の債務者区分が「正常先」となること、など

 

「合実計画」と「実抜計画」の違いを簡単に説明すれば、

再建計画の対象期間の長短、計画の精度にあるといえます。

中小企業の場合、

金融検査マニュアルで「合実計画」は「実抜計画」とみなされています。

つまり、ある程度予測が可能な「合実計画」を作ることができれば、

「再建計画」として認められ、「新規融資」の道が開けるのです。

 

この「再建計画」策定時の最大のポイントが「熱意」です。

どれだけ高い熱量を「再建計画」に込められるか、

その熱量を、どう「数字」で表現するか。

役職員一丸となって「やるぞ！」という「熱意」を「数字」で表現する。

こうしたことが実現可能性の高い「再建計画」に必要となります。

 

ところで、経営再建時、

貴社、そして融資実行した金融機関にとって

最大の関心事の一つは次のようなところにあります。

 

「その再建計画は実行可能？」

 

金融機関は、「黒字だから貸す」わけではなく、

「赤字だから貸しはがす」わけでもありません。

「社長の熱意」と「返済能力」を見て、融資を実行します。

 

「数字で話せる社長」を評価し、

融資を実行したい。

 

これが金融機関の本音です。

 

「数字」は、

コミュニケーションツールです。

 

上手に「数字」を活用することで、「融資」を引き出しやすくなります。

 

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