物事には「光と影」が存在します。

経営にも「光と影」があります。

だから、「プラスの管理会計」と「マイナスの管理会計」の両睨みで経営を俯瞰する必要があります。

そもそも「プラスの管理会計」の本質は、京セラ名誉会長・稲盛和夫氏の次の名言で表現できます。

売り上げを最大に、経費を最小にすれば、儲けが生まれる

この言葉を「数字」で理解し、「数字」を経営に活かすことを「プラスの管理会計」と呼んでいます。

ところが経営管理というと、この「プラスの管理会計」ばかりに注目が集まる傾向があります。

たとえば「業績評価主義」という仕組みがあります。

「売り上げを上げた人には、高いボーナスを！」

「売り上げを上げられなければ、賞与カット！」

ルールが行き過ぎれば「売り上げさえ上げれば、いいんでしょ」という弊害も必ず出てきます。

このような「何としても、売り上げが必要だ！」という「①動機」があって、あと２つの要素「②機会」「③姿勢・正当化」がそろって「不正のトライアングル」が完成すれば、粉飾や横領といった「不正会計」もあっさり起こってしまうものです。

村井直志「CAATで粉飾・横領はこう見抜く」（中央経済社）より

タクシーやバス、スーパーやコンビニなど、日頃「現金」と触れる「②機会」が多い商売を考えてみましょう。

勤務する役職員が、何かの拍子に「このぐらいなら。。。」という「③姿勢・正当化」をとれば、現金着服という「不正会計」が行われてしまうのは、想像できると思います。

つまり、「売り上げを最大にできれば、経費を最小にできてしまえば、儲けが生まれるぞ、チャレンジ！」という不正会計が行われてしまうこともあるのです。

だから、「不正会計」が起こらないように「予防」し、異常点を「数字」を使って早期に「発見」する仕組みを備える「マイナスの管理会計」の知識も必要だというのです。

この「マイナスの管理会計」の知識は、組織が大きくなる過程で必ず必要になってきます。

「１０００円床屋」で有名なあのＱＢハウスの創業者、小西國吉氏はこう言い切ります。

  大銀行でも不正を働く人はいる。全国にある店を任せる以上、チェックの仕組みが必要。

数字はコミュニケーションツールです。